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Hace un poco menos de dos meses, Ana María Cobos Baquero asumió la gerencia de la Subred de Salud Centro Oriente, una entidad distrital que fue intervenida forzosamente por la Superintendencia Nacional de Salud. en momentos en que la Alcaldía Mayor proyectaba una inversión de cerca de 20.000 millones de pesos para empezar la recuperación. Sin embargo, después de 15 meses, en agosto pasado, la Supersalud le desarrolló el manejo al Distrito en peores condiciones a las que tenía antes de la intervención.
En entrevista con EL TIEMPO, Cobos Baquero habla de cómo encontró la Subred de Salud (es una de las cuatro que tiene Bogotá) y qué han tenido que hacer para que esa ESE pueda operar hasta finales del año.
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“estamos puertas publicitarias de una decisión del alcalde Carlos Fernando Galán y del secretario de Salud, Gerson Bermont, de recibir 30.000 millones de recursos del fondo de emergencia distrital para que la entidad pueda hacer el cierre presupuestal de esta vigencia”, dijo el terapeuta ocupacional y especialista en salud ocupacional.
Gerson Bermont, secretario de Salud, y Ana María Cobos Baquero, gerente de la Subred Centro Oriente. Foto:secretaria de salud
¿Cómo recibió la Subred después de que se levantó la intervención forzosa de la Superintendencia de Salud?
Recibí una entidad desfinanciada, sin una estructura clara de procedimientos para la gestión administrativa y financiera, básicamente. Recibimos la entidad con una pérdida de patrimonio del 26 % en sus activos y con una pérdida del ejercicio con corte para ese momento de julio de 59.000 millones de pesos.
Además, encontré una entidad sin presupuesto. Solo hasta el 9 de noviembre tenía presupuesto para poder atender sus obligaciones con los contratos de personas naturales y personas jurídicas, representadas en bienes y servicios, y con una situación crítica. Eso indicó que el Distrito, desde el momento en que la recibe, estoy hablando del 7 de agosto, tuvo que empezar con un proceso de derogación de recursos importantes para ayudar a atender la operación y al 1’100.000 habitantes de las seis localidades de influencia.
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¿Cuál es la diferencia del estado en que estaba cuando comenzó la intervención frente a como la entregaron?
A 2023 la pérdida de recursos de la Subred ascendía a los 70.000 millones de pesos. Posteriormente, el resultado operativo de 2024 deja ver que la Subred termina la vigencia con una pérdida operativa de 76.000 millones. Y con corte a agosto, cuando nos la entregaron, tuvo una pérdida acumulada de 54.000 millones de pesos. Cuando uno mira ese período, puede ver que el ejercicio de la intervención agudizó las condiciones difíciles que traía la Subred.
Además, encontramos que las cuentas por pagar se incrementaron de una manera muy importante.n los contratos de bienes y servicios hubo un incremento considerable. Eso hace que la Subred tenga hoy un gasto muy superior y genera que a los proveedores no se les pagó sus obligaciones.una falta de credibilidad y de confianza que afecta la operación de la Subred.
Las oficinas de la Subred Centro Oriente Foto:Secretaría de Salud de Bogotá
¿Qué están haciendo?
Recuperando la confianza, porque con los recursos que dio la Administración en este segundo semestre, estamos honrando las obligaciones con los proveedores. que el agente interventor no cubrió y que empezaron a generar sobrecostos en la suscripción de contratos y, obviamente, estos sobrecostos hacen que el presupuesto sea insuficiente y tengamos una gestión poco eficiente.
¿Cuánto ha tenido que invertir ahora el Distrito en la Subred?
El Distrito ha hecho una erogación ya por 73.000 millones de pesos a la subred. El primer giro lo hizo en agosto para pagar a los proveedores con cuentas a 90 días por 19.300 millones. En noviembre se recibió un recurso de fortalecimiento por valor de 54.000 millonescasualmente para pagar las cuentas mayores a 90 días, y estamos ad portas de una decisión del alcalde Carlos Fernando Galán y del secretario de Salud, Gerson Bermont, de recibir 30.000 millones de recursos del fondo de emergencia distrital para que la entidad pueda hacer el cierre presupuestal de esta vigencia.
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¿Y qué es hacer el cierre?
Poder contar con recursos que nos permitan pagar bienes y servicios, la nómina, el talento humano con corte al 31 de diciembre, y poder iniciar el 2026 con el presupuesto ya aprobado por Hacienda. Estas tres partidas básicamente nos están hablando de más de 100.000 millones que el Distrito en 5 meses tuvo que erogar para poder sostener la operación de la subred y entrar a estabilizar el ecosistema que debemos generar. entre la venta de servicios, la atención a nuestros usuarios y, obviamente, la provisión de bienes y servicios para poder atender el mundo asistencial y el mundo de las actividades extramurales.
Bogotá Foto:CEET
¿Puedo interpretar que la entregaron peor de lo que estaba cuando la intervinieron?
Financieramente, sí. Y en los procesos estratégicos de organización de la entidad, sí, porque tampoco encontramos una información trazable. ¿Qué quiero decir con esto? Que tuviéramos procesos y procedimientos con histórico de la data que nos permitan tomar decisiones. Eso no lo encontramos. Conciliar las cuentas por pagar fue la tarea de las primeras tres semanas de noviembre para poder hacer la dispersión de pagos con el recaudo que tiene la entidad y empezar a recibir a los proveedores con la forma desorganizada que tenían de manejar los registros de las obligaciones que se daban de la prestación de servicios.
¿Desorganizada por qué, por ejemplo?
La desorganización es porque, por ejemplo, se tomó decisiones para financiar bienes y servicios con los proveedores se tomó la decisión de desfinanciar la nómina.
¿Desfinanciar la nómina?¿Cómo?
Claro. Se hizo un movimiento en el que en el segundo trimestre se desfinancia el rubro de la nómina para, con ese presupuesto, poder pagar las obligaciones que se tenían o, más bien, presuponer contratos para la venta de bienes y servicios. Hablo de insumos medicoquirúrgicos, medicamentos, vigilancia, aseo. Eso es una práctica equivocada y por eso que hoy estamos gestionando la edición de los 30.000 000 para poder pagar las obligaciones que tenemos con nuestro talento humano en salud.pagarle a la planta su salario, con las prestaciones de ley, y poder terminar el pago de las obligaciones que tenemos con los contratos de bienes y servicios.
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¿O sea, que se dejaron de pagar salarios, de hacer las provisiones de ley, para contratar otras cosas?
Claro, como el presupuesto de la Subred es caso y la venta de servicios no es tan alta, lo que se hizo fue tomar unos rubros para financiar otros y, en este caso financiar la operación en bienes y serviciosporque también es cierto que sin insumos medicoquirúrgicos, sin medicamentos, sin lavandería, sin gases, pues la Subred no puede prestar servicios.
Esa mala práctica de desfinanciar el rudo de funcionamiento de la planta, pues tiene hoy la consecuencia: todas las obligaciones de nuestro talento humano están cubiertas al 30 de noviembrepero falta diciembre. Y por eso es que el alcalde y el Fondo de Emergencia Distrital asumen la decisión de hacer un fortalecimiento por 30.000 millones para que podamos cerrar el año.
Entonces, lo que encontramos en la Subred es un desequilibrio entre el ingreso y el gasto por procesos no contabilizados. O sea, si ustedes me preguntan si yo encontré tableros de seguimiento a la operación, seguimiento a la ejecución de los contratos, no. Y cuando no tienes controlado un proceso, claramente las ineficiencias es lo que se presenta y hoy es el resultado que tiene de pérdida la Subred. En este momento estamos organizando la casa y tratando de organizar la estrategia que vamos a plantear para el siguiente año.
El Hospital Santa Clara, es uno de los centros que conforman la Subred de Salud Centro Oriente. Foto:Sergio Acero. EL TIEMPO
¿Y cuál es la estrategia para el próximo año?
Tenemos cuatro frentes de trabajo. El primero, aplicar el concepto de austeridad inteligente y es como organizando procesos y procedimientos identificamos centros de costos, empezamos a ser eficiente el gasto, porque tenemos que reducir el gasto.
El segundo frente está relacionado con el desarrollo de recuperar capacidades para la subred. La subred tiene todos sus servicios tercerizados y estamos en la gestión de fortalecer capacidades con la Secretaría para adquirir tecnología que permita prestar servicios. directamente de imagenología, cardiología, gastroenterología para que eso pase.
Tengo que reconocer que eso sí fue una visión del agente interventor de gestionar recursos con la Nación para ese desarrollo de capacidades y hoy la Subred está perfeccionando procesos relacionados con la adquisición de ambulancias con recursos que dio la Nación, del servicio de gastroenterología también, y nosotros, con el Distrito, estamos resolviendo tecnología para servicios de mediana complejidad y de alta complejidad para las siguientes vigencias.
Entonces, la estrategia está en la austeridad inteligente, en un desarrollo de capacidades y también en generar sinergia con el talento humano de la Subred frente al ejercicio de mejorar las prácticas en la prestación de los servicios. Quiero decir con esto es total adherencia a guías de práctica clínica ya procesos y procedimientos en calidad para que cerremos la brecha de ineficiencia.
Lo cuarto está relacionado con sanar brechas con el talento humano y esto es poder ajustar los de honorarios de la Subred, porque hacía 3 años no se les hacía ajustes al talento humano por orden de prestación de servicios y eso nos está generando una gran fuga de talento humano que no quiere trabajar con nosotros.
Tenemos que recuperar la confianza en el talento humano en salud, con nuestro cliente interno y con los proveedores para garantizar los mejores desenlaces en salud. para nuestra población y reducir el gasto. La tarea es compleja, pero no imposible.
GUILLERMO REINOSO RODRÍGUEZ
EDITOR DE BOGOTÁ
En X. @guirei24
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