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“Les pido a todos aquí que se despierten aterrorizados cada mañana, con las sábanas empapadas de sudor. No deberían tener miedo de nuestra competencia. Deberían tener miedo de nuestros clientes”. La frase, atribuida a Jeff Bezos en una entrevista con la periodista Wendy Walsh para CNET, resume con precisión el estilo de liderazgo que definió el crecimiento de Amazon y su cultura interna durante más de dos décadas.
Desde su fundación en 1994, Bezos convirtió el principio de “el cliente siempre tiene la razón” en el eje absoluto de la operación. Lo hizo al punto de consolidar una filosofía empresarial en la que el cliente es el jefe implícito de cada trabajador, desde los niveles ejecutivos hasta los operarios en centros logísticos.
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El enfoque de Bezos se sustentó en una premisa clara: la lealtad del cliente es volátil. “Son leales hasta el segundo en que alguien les ofrece un mejor servicio”, solía repetir. Bajo esta lógica, no había margen para el error. Cualquier falla podía desencadenar la pérdida de un cliente, y con ello, un daño directo a los ingresos, la reputación y hasta la estabilidad laboral.
Para Bezos, el mayor riesgo no era la competencia, sino la posibilidad de decepcionar al consumidor. Ese temor fue la base de su estrategia de motivación: instaurar un estado de alerta permanente.
“El mensaje era: ningún competidor debe atemorizarnos más que un cliente frustrado”, recuerdan exempleados de la compañía citados en reportajes como el publicado por The New York Times en 2015, que evidenciaban jornadas laborales maratónicas, presiones constantes y poco margen para la vida personal.
Jeff Bezos fundador de Amazon y Blue Origin Foto:Instagram: @jeffbezos
Amazon creció sobre un sistema de estándares rigurosos que, según el propio Bezos, permitía mantener niveles de calidad “insuperables”. Los servicios como Amazon Prime, donde las promesas de entrega en uno o dos días son norma, elevaron la expectativa del consumidor a niveles sin precedentes. Y eso se trasladó a una cadena de exigencia inquebrantable en todas las áreas.
“La presión no era sólo para cumplir, era para anticipar lo que podía fallar antes de que el cliente siquiera lo notara”, comentó un exgerente de operaciones de la compañía en un informe de la cadena CNBC. “No había espacio para relajarse”.
Esta lógica, aunque impulsó el prestigio global de Amazon, también generó críticas persistentes. Las historias de empleados que no podían ir al baño por miedo a romper sus tiempos de entrega o de personal que trabajaba más allá de la medianoche en oficinas corporativas, se volvieron frecuentes en investigaciones periodísticas y demandas judiciales.
Jeff Bezos Foto:EFE
En 2023, tres conductores presentaron una demanda colectiva contra Amazon, denunciando “condiciones inhumanas” que les impedían tomar pausas básicas durante sus turnos. Las acusaciones se centraban en la imposibilidad de usar los baños o descansar lo suficiente, por temor a sanciones por retrasos.
Ese mismo año, la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA) de Estados Unidos emitió informes en los que señalaba condiciones peligrosas en los centros logísticos de Amazon, citando desde sobrecarga física hasta riesgos ergonómicos que no estaban siendo mitigados adecuadamente.
“Amazon no puede seguir ignorando los efectos de su modelo logístico sobre la salud de sus trabajadores”, indicó OSHA en un comunicado.
Deberá estar atento para no convertirse en víctima de la nueva esta electrónica. Foto:iStock
Para Bezos, el miedo no era un efecto colateral, sino una herramienta de liderazgo. Lo dijo sin ambages: “Les pido a todos aquí que se despierten aterrorizados cada mañana”. Ese tipo de frases se convirtieron en mantras dentro de la empresa, reforzando la idea de que la tensión permanente era el único camino hacia la excelencia.
El actual CEO de Amazon, Andy Jassy, lo ha reconocido públicamente: “Nunca he visto a alguien con estándares más altos que Jeff”. Aunque Jassy ha buscado equilibrar la presión con un enfoque más abierto a la crítica y al bienestar de los empleados, la filosofía fundacional sigue vigente.
Mientras muchos exaltan la visión de Bezos como una revolución en el servicio al cliente, otros ven en ella una forma de explotación moderna. Expertos en gestión del talento han cuestionado si el modelo Amazon es replicable o sostenible a largo plazo sin dañar el bienestar psicológico de sus trabajadores.
“Bezos construyó una cultura de rendimiento sin descanso”, señala la profesora de sociología organizacional Sarah Grant, de la Universidad de Michigan. “Pero también una cultura de desgaste”.
No obstante, los resultados de Amazon han sido innegables: la empresa pasó de ser una librería en línea a convertirse en un gigante global del comercio electrónico, la computación en la nube y los servicios digitales. Y aunque Bezos ya no ocupa el cargo de CEO, su legado permanece como piedra angular de su modelo corporativo.
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