Economia
la recomposición silenciosa, profunda y estratégica que reordenó el poder corporativo del país
Aún con un entorno macroeconómico retador —tasas de interés por encima de los promedios históricos, liquidez restringida y un consumo que apenas empieza a repuntar—, 2025 se convirtió en el año en que algunas grandes compañías del país redefinieron su estructura y estrategia de negocio. No fue un revolcón ruidoso, pero sí uno decisivo: los grandes grupos empresariales concretaron separaciones, fusiones, compras o nacimientos corporativos que modificaron la arquitectura del mercado financiero, industrial y tecnológico.
Un informe reciente de Aon, en colaboración con TTR Data y Datasite, confirmó la magnitud del dinamismo: Colombia se ubicó como el segundo país de la región que más capital atrajo en fusiones y adquisiciones en 2025 ( cerca de 6.000 millones de dólares) y cuarto en número de operaciones. Más allá de las cifras, las jugadas empresariales hablan de algo más profundo: una estrategia contracíclica para ganar escala y competitividad.
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A escasas tres semanas de que concluyera el año, dos grandes entidades financieras sacudieron el mercado con dos anuncios importantes, que sin duda, una vez se concreten, seguirán aportando elementos al nuevo mapa financiero colombiano.
El primero fue la venta de Banistmo por el que Grupo Cibest —dueño entre otros de Bancolombia— recibirá unos 1.418 millones de dólares, una vez se concrete la operación, que incluye sociedades subordinadas, como Leasing Banistmo y Banistmo Investment Corporation.
Juan Carlos Mora, presidente de Grupo Cibest y Bancolombia. Foto:Bancolombia
Banistmo inició a finales de octubre del 2013 una nueva etapa bajo ese rótulo, luego de que Bancolombia adquiriera el 19 de febrero de ese mismo año los activos del HSBC, por el que habría pagado, en su momento, unos 2.100 millones de dólares.
“Esta decisión responde a una visión estratégica de largo plazo orientada a la creación de valor y a la optimización del portafolio del Grupo”, señaló Juan Carlos Mora, presidente de Grupo Cibest.
No sería la última jugada empresarial del año. Solo cuarto días después del anuncio de Grupo Cibest, las directivas del Banco de Bogotá sorprendieron al anunciar la firma de un acuerdo para la adquisición del portafolio de clientes del negocio de persona natural de Itaú en Colombia y Panamá.
Se trata de una operación que incluye una cartera de 267.000 clientes, que representan cerca de 6,5 billones de pesos en créditos de consumo y vivienda, así como 4,1 billones en depósitos.
“Esta operación se integra a nuestra estrategia corporativa y nos permite fortalecer de manera significativa nuestra participación en el segmento de personas naturales”, afirmó César Prado, presidente del Banco de Bogotá, uno de los bancos controlados por Grupo Aval.
El monto de la operación no fue revelado en su momento, pero se dará a conocer una vez se concrete la negociación, cuando todos los permisos y autorizaciones queden en firme, según indicaron voceros de ambas entidades bancarias.
César Prado, presidente del Banco de Bogotá, entidad subsidiaria de Grupo Aval. Foto:Mauricio Moreno
El fin del desenroque del GEA
La separación definitiva de los grupos Sura, Argos y Nutresa —el otrora llamado Grupo Empresarial Antioqueño (GEA)— es, quizás, la transformación empresarial más relevante del año. Tras un proceso iniciado a finales del 2021 (10 de noviembre), el 2025 selló la reorganización que desmontó décadas de participaciones cruzadas y que abrió paso a nuevos focos estratégicos.
Sura consolidó su identidad como holding financiero, con énfasis en seguros, gestión de activos y servicios de salud basados en analítica de datos. Argos profundizó su viraje hacia infraestructura y energía, incluida la expansión de Odinsa, mientras Nutresa quedó definida como un jugador puro de alimentos, ahora bajo el control de la familia Gilinski.
La operación no solo reconfiguró el control accionario, sino que reorganizó tres industrias completas: inversiones, infraestructura y alimentos, con efectos sobre gobernanza, mercado accionario y competitividad regional. Para analistas consultados por EL TIEMPO en diferentes momentos del proceso, el desenroque abrió un ciclo de estrategias más focalizadas, en contraste con el modelo de conglomerado diversificado que caracterizó al GEA durante décadas.
Jaime y Gabriel Gilinski (padre e hijo) artífices de la jugada que puso fin al desenroque del GEA. Foto:Cortesía
Divorcio de Scotiabank–Mercantil Colpatria
Otro hito que marcó el 2025 fue el anuncio, a comienzos de año, del fin de la sociedad entre Scotiabank y Mercantil Colpatria, una relación de más de una década que dio origen al banco Scotiabank Colpatria. La noticia desencadenó movimientos inmediatos en el sistema financiero, entre ellos la desaparición de la marca y la reorganización de operaciones en un mercado cada vez más competido.
En ese contexto surgió Davibank, nueva entidad creada bajo la sombrilla del Grupo Davivienda, que a su vez debutó en la Bolsa de Valores de Colombia bajo la figura de Grupo Davivienda. El reordenamiento interno respondió tanto a la separación del negocio de banca tradicional como a una estrategia regional para consolidar presencia en Colombia, Costa Rica y Panamá, mientras avanzan los procesos de integración derivados de acuerdos con Scotiabank.
Directivos de la Casita Roja destacaron que esta transición no solo responde a competencia en precios y servicios, sino a una lucha por capturar ecosistemas digitales que concentran la mayor parte del crecimiento del mercado financiero.
Davibank, la entidad naciente, tras la ruptura de negocio entre la familia Pacheco y el Scotiabank Foto:Davibank
Salto a neobanco
En paralelo, Davivienda dio uno de los anuncios más importantes del sistema financiero en la última década: la transformación de Daviplata en neobanco, una evolución natural de una billetera digital que ya superaba los 17 millones de usuarios y que había logrado una profunda capilaridad en pagos, transferencias, comercio electrónico y servicios transaccionales.
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El movimiento confirma una tendencia que se aceleró después de la pandemia: dejar atrás los “ladrillos” y construir banca ciento por ciento digital. Con su transición a neobanco, Daviplata se sumó a otros jugadores que están redefiniendo las reglas de acceso, costos operativos y experiencia de usuario.
La reorganización del Grupo Davivienda, deja claro que la estrategia no es incremental sino estructural: separar negocios, potenciar ecosistemas y competir en un mercado donde las grandes entidades financieras globales ya han adoptado modelos de banca abierta, interoperabilidad e integración con plataformas de pago.
Asamblea del Grupo Aval Foto:El Tiempo
Gigante fiduciario
La fusión de las cuatro fiduciarias de Grupo Aval, fue otro de los reacomodos mayoritarios del año. La integración de Fiduciaria Bogotá, Fiduciaria de Occidente, Fiduciaria Popular y Aval Fiduciaria responde a tres presiones: regulación más exigente, necesidad de eficiencia operativa y un mercado fiduciario donde el liderazgo depende de escala y especialización.
El resultado será una sola fiduciaria con portafolios integrados —más de 5.500 negocios fiduciarios y Fondos de Inversión Colectiva que hoy administran, con cerca de 190 billones de activos—, mayor capacidad tecnológica y un plan para competir con un mercado que ha venido consolidándose de forma acelerada. Según las directivas, la fusión permitirá reducir duplicidades, fortalecer el gobierno corporativo y acelerar la transformación digital de sus servicios.
Tigo-Movistar Foto:Tigo / Movistar
Fusión para sobrevivir
En el sector de telecomunicaciones, otro anuncio determinante fue la decisión de las directivas de Tigo y Movistar de fusionar operaciones. La decisión se convirtió en uno de los hechos empresariales de mayor impacto del año, tanto por la magnitud del mercado involucrado como por el giro estratégico que implica para el sector.
Dicha integración llega en un momento de profundas presiones competitivas: la industria enfrenta altos requerimientos de capital, tarifas que se mantienen bajo presión por la intensa competencia comercial, y la necesidad de desplegar infraestructura para 4G, 5G, fibra óptica y servicios corporativos avanzados.
La fusión implica la formación de un operador con escala suficiente para rivalizar con Claro, que hoy domina el mercado y concentra buena parte de las inversiones en redes móviles y fijas. También abre la puerta a una reorganización del ecosistema digital colombiano, pues la nueva empresa buscará integrar portafolios de movilidad, hogar, datos empresariales y servicios de nube, uniendo capacidades que hasta ahora competían de manera independiente.
Para el consumidor final, la expectativa es de mejores velocidades, más cobertura y servicios empaquetados más competitivos, aunque los reguladores deberán definir condiciones de competencia, portabilidad y espectro para evitar concentraciones perjudiciales.
En síntesis, se trata de una fusión que no solo reorganiza a dos operadores tradicionales, sino que redefine la estructura competitiva del mercado colombiano en servicios convergentes, tecnología y conectividad digital.
